Analyser la commande, organiser les moyens et proposer des prestations de maîtrise d'œuvre

L'évaluation des prestations à remettre et du temps à leur consacrer est aussi importante que le calcul du coût de revient. Une analyse rigoureuse de la commande, donc des temps et des moyens qu’elle exige permet d’établir un contrat équilibré.

Cette phase se déroule en trois temps :
- l’analyse de la commande : comprendre le client, ses spécificités, ses moyens, ses besoins et sa structure de décision. En formalisant en détail les attentes du maître d'ouvrage, le maître d’œuvre identifie mieux les prestations attendues phase par phase (documents à remettre, nombre de réunions, délais…) ;
- l’organisation des moyens : ces objectifs sont traduits en moyens à mettre en œuvre - humains et matériels. Les prestations doivent être correctement évaluées en quantité et en prix, en particulier en cas de répartition des tâches et des rémunérations au sein d'une équipe de maîtrise d’œuvre. Le guide propose des tableaux permettant cette évaluation ;
- l’offre de service "QCD" (Quelle Qualité à quel Coût dans quel Délais). Cette trilogie affichée par les théories commerciales traduit la commande et l’organisation des moyens. Elle se formule en offre : un niveau de prestation – et les responsabilités qui en découlent, un prix qui tient compte des coûts de revient propres à la structure du maître d’œuvre, un délai qui tient compte des besoins de la maîtrise d’ouvrage, des ressources disponibles et des exigences du projet.

Si les deux premières étapes d’analyse de la commande et d’organisation des moyens ont été réalisées en concertation avec la maîtrise d’ouvrage, elles forment les bases d’un accord général que consigne le projet de contrat.

Déterminer les coûts de revient des prestations de la maîtrise d’œuvre et déduire le prix de vente

Pour qu’un prix puisse être affiché en contrepartie d’une prestation, le maître d'œuvre doit connaître ses "coûts de revient". Une connaissance sommaire de ces coûts suffit pour éviter les erreurs grossières. Le chapitre "Calcul des coûts de revient" du guide permet d'estimer rapidement les coûts principaux utiles à l’établissement des contrats, et de les mettre à jour. Il s'agit ici, à partir des pièces comptables, de calculer le coût de revient moyen d’une heure de travail facturable, puis de passer de ce coût de revient à un prix de vente, en corrigeant éventuellement les distorsions et en ajoutant une "marge" au coût de revient. Cette marge constitue soit une sécurité face aux aléas soit un capital pour des actions d’investissement (achat informatique, formation-conversion, etc.).

Prendre en compte les aléas et estimer les risques

Au moment de négocier un contrat, les maîtres d’œuvre ont tout intérêt à évoquer avec le maître d’ouvrage l’éventualité de ces aléas qui ponctuent le cours des opérations de construction et d’aménagement. Ces risques apparaissent quand le contrat tente de forfaitiser deux types d’événements :
- Les aléas propres aux décisions du maître d’ouvrage : modification du programme ou du budget, multiplication des réunions, allongement des délais d’approbation ou de notification...
- Les aléas propres à l’opération : par exemple des mauvaises surprises quant à la nature du sol, des erreurs dans les pré-études de diagnostic apportées par le maître d’ouvrage en cas de réhabilitation, un appel d’offre infructueux, la défaillance d’un intervenant, des décisions ou avis administratifs qui retardent le déroulement de l'opération.

Les clauses qui prennent en compte les risques peuvent être rédigées avec plus ou moins de souplesse. Une rédaction conçue pour s’adapter à des situations diverses permet de se rapprocher d’une gestion des événements "au coût constaté", qui préserve l’équilibre financier de l’opération. A l'inverse, une rédaction rigide, tendant à globaliser les aléas, génère un coût qu'il est important d'intégrer au forfait de rémunération.

Projet de contrat

Les règles publiques fixent l’ordre et l’importance des pièces contractuelles .
Ce guide, quant à lui, choisit de présenter d’abord le CCAP puis l’acte d’engagement, l’offre de prix découlant de l’analyse des conditions de production du projet.

L’acte d’engagement et ses annexes définissent les obligations de chacun dans le cadre d’une opération qui se déroulerait sans problème. Le cahier des clauses administratives particulières et ses annexes fixent les conditions normales d’exécution et anticipent les éventuelles difficultés. Ils doivent donc préciser, autant que possible, comment traiter les différents aléas de l’opération. Le cahier des clauses administratives particulières (CCAP) peut faire référence au CCAG-PI (Cahier des clauses administratives générales pour les prestations intellectuelles), cadre des marchés publics de maîtrise d’œuvre. Le CCAP peut aussi proposer des dérogations et des variations au CCAG-PI. Dans le silence du CCAP, ce sont les articles du CCAG-PI qui prévalent.

Les avenants au contrat

D’après l’article 2 de la MOP, l’arrêt définitif du programme, du budget et donc des missions doit intervenir avant tout commencement du PROJET. Jusque là, bien des portes demeurent ouvertes, même si les changements doivent rester limités. Le programme peut encore s’affiner, phase d’amélioration que produit le dialogue entre le maître d’ouvrage et l’architecte. L’avenant post-APD est le moment de redéfinir le cadre contractuel sur la base d’un projet précis et réaliste qui transcrit le programme initial.

D'autres avenants peuvent intervenir dans la vie du contrat. Il est donc souhaitable que celui-ci en prévoit les modalités d'établissement. Par exemple, quand la rémunération au pourcentage semble peu pertinente (cas d’une modification de programme sans incidence financière sur le montant des travaux, mais occasionnant un travail supplémentaire pour le maître d’œuvre) il est possible d'estimer le forfait de rémunération à partir d'un bordereau des prix unitaires : le BPU établit le prix unitaire de chaque tâche en détaillant la nature et la quantité des prestations à produire.

Négocier le contrat et le signer

Expression de la "volonté des parties", un contrat doit tenir compte des besoins, volontés et contraintes de chacun et, surtout, refléter un accord partagé, mûrement réfléchi. "Négociation" n’implique pas "confrontation". Le maître d’œuvre, en tant que prestataire de services, a pour souci premier de satisfaire son client, qui, lui-même, sert les intérêts des futurs usagers. La négociation devient alors une explication ; confronté à des alternatives claires, le maître d’ouvrage peut arbitrer entre différentes options pour optimiser soit son risque, soit son coût.

En ce qui concerne les méthodes d’anticipation des aléas, certaines équipes mettent en avant les démarches entreprises en amont auprès des organismes instructeurs du permis de construire ; d’autres détaillent leurs techniques pour diminuer le risque de sinistre en tenant à jour une base de données sur la sinistralité ; enfin, certains présentent un "plan qualité" traduisant, sur l’opération précise, les procédures de leur certification ISO 9001.

Exécution et suivi du contrat

L’équilibre garanti au moment de la signature du contrat mérite ensuite un suivi régulier. Effectué en fin de chaque élément de mission, cette vérification porte en particulier sur les points suivants :
- les prestations dues ont-elles été réalisées en totalité ?
- les moyens engagés ont-ils été conformes à ceux qui étaient initialement prévus ?
- un bilan des écarts a-t-il été dressé ?

Passer en revue les difficultés rencontrées dans l’exécution des missions offre l’occasion de capitaliser les acquis de l'expérience. Certaines agences consignent dans un "bêtisier" les erreurs à éviter ; d’autres intègrent ces données à leur processus professionnel. À l’issue de la période de parfait achèvement, le bilan définitif de l’opération porte à la fois sur l’équilibre financier et sur les méthodes. Ce double bilan aidera, lors d’un futur contrat, à estimer plus justement son forfait de rémunération.